プロダクト推進

この記事の要約1. 指標の乱立は「自信のなさ」の表れであり、チームの思考停止を招く多くのPdMは測定漏れを恐れてあらゆるデータを可視化しようとするが、数十もの指標が並ぶダッシュボードは、重要なシグナルをノイズで覆い隠してしまう。結果としてチ...

この記事の要約 すべての要望をバックログに入れるのは悪手。優先度の低い「非採用課題」は勇気を持って削除し、本当に重要な課題が再浮上するのを待つ姿勢こそが、プロダクトの停滞を防ぐ。 とはいえ、ただ無視すれば不満が溜まる。バックログとは別に「要...

この記事の要約 機能要望は「目的→機会→解決策→実験」の4段階で構造化すると、真に取り組むべき課題が見える ユーザーリサーチでは定量分析で仮説を立て、インタビューでコンテクストを深堀りすることで潜在ニーズを発見できる 解決策は一度に実装せず...

この記事の要約 経験の浅いPdMは「どこがレバーか」を見抜けず影響力の小さい施策に時間を浪費してしまう。先輩PdMの役割は問題の構造を可視化し、最大の効果を生むレバレッジポイントを特定して示すこと 構造的レビューとは、PRDを1行ずつ添削す...

「プロダクトに関連する合意形成がうまく進まない…」そんな悩みを抱えていませんか？多くのプロダクトマネージャーは、経営層・開発チーム・営業・マーケティング・サポートなどの利害を調整し、合意形成を行う難しさに直面しています。ステークホルダーマネ...

この記事の要約 プロダクトライフサイクルを正しく認識しフェーズごとに最適な戦略を打ち出すことがPdMの1つの重要な責務。導入期は仮説検証とインタビューの密度が命で、成長期はユーザー獲得と継続率のバランス、成熟期は差別化とロイヤルユーザーの深...

この記事の要約 PdMはユーザー課題と行動特性を誰よりも把握しており、価格という重要な要素にコミットできる立場にある。機能開発だけでは埋めきれない価値認知のギャップを補うレバーが価格設定 インタビューで価格に対する心理的反応を探り、PSM分...

この記事の3行要約 心理的安全性の本質は「ぬるま湯」な関係ではなく、プロダクトを良くするための健全な意見対立を安心して行える土壌 プロダクトマネージャーの役割は、自らの弱さを見せ、仕事を学習プロセスと位置付けることで、チームが本音を話すリス...

この記事の3行要約 PdMが本質的業務（ユーザー理解・戦略立案）に集中できない理由は、90点未満の要望を引き受け、機能が肥大化し無駄な仕事が増える悪循環にある 「探す・捨てる・実行する」の3ステップで、90%ルールを適用し、Graceful...

この記事の内容 データ不足下での意思決定は避けられない現実であり、特に革新的な価値創造や長期戦略においてデータ検証は困難 データへの過度な依存は相関と因果の混同やローカル最適化の罠を生み、むしろ顧客との直接対話・専門家の知見・小規模実験によ...

この記事の要約 リリースした機能の70%以上が使われていないことを考えると「つくらない判断」はPdMにとって重要スキル 「つくらない」と判断すべきシグナルは、顧客ファクトの有無と強度 ステークホルダーに納得してもらう「つくらない」コミュニケ...

この記事の要約 意思決定階層が多い大企業ではリードタイムが長くなり、プランが“無難化”しがち LLM時代に必要な“アクションの量”を高めるための突破口・合意形成の型を紹介大企業でプロダクト開発をリードしたことがあるPdMなら、一度は以下のよ...

「うちのプロダクトチーム、リリースが遅いんですよね」、と思ったがあるPdMの方はいらっしゃいますか？この記事では「プロダクト開発の遅さはPdMの責任として考えようぜ」という話と具体的にどうすればいいのか？をまとめました（僕が直近この問題で失...

なぜ価格設定リサーチが重要か？プロダクトの価格をどう決めるかは、PdMにとって大きなテーマ。売上や利益率への直結度も高く、下手をするとユーザー離れやブランドイメージの毀損につながりかねません。一方で、マーケティング部門や経営層に丸投げになり...